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淺談資金管理模式轉(zhuǎn)型

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2025-06-01
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  隨著內(nèi)卷時代的到來,各行各業(yè)毛利額削弱,各項(xiàng)運(yùn)營成本不降反增。在此背景下,資金管控能力顯得尤為重要。資金流貫穿企業(yè)運(yùn)營的全生命周期,是連接業(yè)務(wù)活動與財務(wù)結(jié)果的核心要素,是業(yè)財融合的“硬紐帶”,所以建立業(yè)財一體化資金管控模型,實(shí)現(xiàn)資金管控從被動的“事后核算”轉(zhuǎn)向主動的“事前引導(dǎo)、事中控制、事后優(yōu)化”,確保業(yè)務(wù)增長與財務(wù)穩(wěn)健動態(tài)平衡,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、提升運(yùn)營效率、控制風(fēng)險的核心手段。
      一、事前引導(dǎo):“業(yè)務(wù)-資金-財務(wù)”模型搭建
      以預(yù)算管理為起點(diǎn),業(yè)務(wù)端根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo),制定銷售計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算,明確具體業(yè)務(wù)活動的資金收支情況;財務(wù)部根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制資金收支預(yù)算,反推業(yè)務(wù)可行性,也就是明確資金管控節(jié)點(diǎn);當(dāng)業(yè)務(wù)回收期超出可承受的流動性底線時,提前預(yù)警并要求業(yè)務(wù)調(diào)整策略,形成一套資金預(yù)測管理模型。
      二、事中控制:動態(tài)化過程監(jiān)管
      通過資金流串聯(lián)業(yè)務(wù)與財務(wù),一方面,財務(wù)部可實(shí)時監(jiān)測現(xiàn)金流入流出平衡,將資金流動性風(fēng)險傳導(dǎo)至業(yè)務(wù)端,提前采取措施規(guī)避風(fēng)險;另一方面,業(yè)務(wù)風(fēng)險也可通過資金流快速傳導(dǎo)至財務(wù)。例如,銷售端簽訂的低毛利合同,可能導(dǎo)致“有收入無現(xiàn)金流”;采購端集中支付大額預(yù)付款,可能引發(fā)短期償債壓力。由此財務(wù)端可將資金風(fēng)險防控指標(biāo)嵌入到業(yè)務(wù)審批流程,業(yè)務(wù)端在決策時主動評估資金影響,如訂單利潤率、回款周期等。
      該過程需要業(yè)財協(xié)同、目標(biāo)一致,加強(qiáng)溝通協(xié)作,并利用數(shù)字化技能,如數(shù)據(jù)分析、財務(wù)建模等方式,打通業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(訂單、庫存)與財務(wù)數(shù)據(jù)(付款、回款),實(shí)時預(yù)警異常指標(biāo)。提升資金預(yù)測與風(fēng)險分析能力。比如:應(yīng)收賬款超期未收回,如設(shè)定信用期為60天,超期10天觸發(fā)預(yù)警;存貨周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)均值,提示庫存積壓風(fēng)險。
      三、事后優(yōu)化:風(fēng)險閉環(huán)管理
      根據(jù)資金監(jiān)控結(jié)果與環(huán)境變化,除了通過制度、流程、工具等手段降低風(fēng)險發(fā)生概率或影響程度,還需定期復(fù)盤資金風(fēng)險事件,完善風(fēng)控策略。結(jié)合自身行業(yè)特性與業(yè)務(wù)模式,持續(xù)完善閉環(huán)管理機(jī)制,適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。
      通過以上路徑,企業(yè)可將資金管控從財務(wù)部門的“獨(dú)角戲”轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與的“協(xié)同戰(zhàn)”,通過數(shù)據(jù)驅(qū)動、業(yè)財協(xié)同與流程優(yōu)化,最終提升整體運(yùn)營效率與抗風(fēng)險能力。唯有如此,企業(yè)才能在精細(xì)化管理中提升韌性,穿越經(jīng)濟(jì)困難期,行穩(wěn)致遠(yuǎn)。
       (財務(wù)部 楊志霞)